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基层医改罗湖模式:医保只付一笔钱,医院专注保健康

时间:2018-04-20 21:53来源:网络整理 作者:www.1.com
罗湖医改的经验在于,公立医保机构与公立医疗机构通过谈判协商建立了全新的公共契约关系,这种关系的要害在于医保机构采用了总额预算制或按人头服务付费的新的支

罗湖医改的经验在于,公立医保机构与公立医疗机构通过谈判协商建立了全新的公共契约关系,这种关系的要害在于医保机构采用了总额预算制或按人头服务付费的新的支付体系。

“我们当时找的是另外两个区,盐田区和光明新区。”在后来的日子里,李创极少在公开场合谈起最初的设想。

李创是深圳市卫计委公共卫生处的处长,公共卫生处还有另外一个名字“医改办”。作为负责人之一,李创深度参与了罗湖医院集团的基层医疗改革。

罗湖医院集团改革至今正好两年。深圳开始全面推广罗湖模式,要求在全市每个区至少建立一家基层医疗集团,现已在8个区建立了11家基层医疗集团。

2017年9月1日,国家卫计委、国务院医改办在深圳召开全国医联体建设现场推进会,会议的主要任务是总结罗湖等地的医疗改革经验并向全国推广罗湖模式。

罗湖模式究竟给全国医改带来了什么启示?

为什么是罗湖?

2014年12月,习近平总书记在江苏省镇江市丹徒县的世业镇卫生院调研时表示,要推动医疗卫生工作重心下移、医疗卫生资源下沉。外界普遍认为,这一表态是在释放改革信号,它指明了医疗改革未来的走向。

作为新兴的移民城市,在过去的三十年中,深圳凭借政策优势和区位优势,迅速崛起为中国四个一线城市之一。但与庞大的经济体量相对照的却是其医疗资源的短缺。

一个地区医疗资源的积累是长期的过程,无法通过短期的人才引进或资金投入而获得立竿见影的回报,因而深圳的病人大比例流向广州、香港甚至东南亚地区。深圳被外界戏称为“医疗沙漠”。

因为深圳基层的医疗机构水平不高,居民看病都往大医院挤,造成了大医院人满为患,常常是“排队三小时,看病三分钟”。现实处境倒逼着深圳必须要推动医疗资源下沉的改革。

中央释放的信号与深圳市想要探索的改革方向不谋而合,2014年底,深圳市卫计委着手准备改革事项。据李创回忆,当时的想法是准备找两个医疗卫生资源结构相对简单的区来做分级诊疗和家庭医生的试点改革。当时的盐田区与光明新区两个辖区内都没有市属医院,且两个区行政区划相对独立,人口流动相对较少,这对于基层医改试验来说,都是有利的条件。

但在卫计委与两个区沟通的过程中,两个区都表示由于自身医疗资源相对薄弱,做基层改革可能难以实现辖区内全部户籍居民的家庭医生服务全覆盖。就在这时,罗湖区向卫计委提出想要通过组建医疗集团的方式来整合医疗资源,做强罗湖区人民医院。

罗湖区政府想要成立集团,卫计委想要推行基层医疗改革,双方一合计,索性不如将改革试点直接放在罗湖区。

2015年8月,罗湖医院集团挂牌成立,成为辖区公立医院惟一法人机构,定位是“基层医疗集团”。

根据公开资料,目前罗湖医院集团整合了包括罗湖区人民医院在内的五家医院,下辖23家社区健康服务中心。此外,集团还将各家医院的医疗资源重新整合成医院影像远程诊断中心、医学检验中心、健康管理中心等六个大类平台,以及人力资源管理中心、财务管理中心等六个管理服务中心。

这意味着,整个罗湖医院集团是一个涵盖从基层的社康中心一直到二级、三级医院等不同层次的医疗机构,与集团签约的当地居民可以获得集团内不同层次的医疗服务。

2016年的全国卫生与健康大会明确提出未来医疗改革的五大方向:分级诊疗制度、现代医院管理制度、全民医保制度、药品供应保障制度和综合监管制度。其中分级诊疗制度是首要任务,致力于推动医疗卫生资源下沉。

而分级诊疗制度的建立有两项重点工作,分别是医联体建设与家庭医生签约服务。2017年4月,国家医改办主任王贺胜明确表态,在全国各地探索医联体的实践中,有四种模式属于较为成熟的医联体模式。罗湖医院集团的模式就是其中之一,代表了城市医疗联合集团模式的成功探索。另外三种模式分别为县域医疗共同体模式、跨区域专科联盟和远程医疗协作网。

“院办院管”的优势

将辖区内原本独立的各家医院整合起来并不是一件容易的事情。

“医疗资源容易整合,但行政整合是很困难的。”一位从事医改工作多年的业内人士告诉南方周末记者。

尽管涉及的医院里面没有市属医院,但是这五家医院原本都是独立的法人,有独立的人事财政权,合并之后只有一个集团法人,这意味着其中一些医院自主权的丧失。此外还有医院实力的差别,成为利益共同体之后,原本医疗实力不一致的医院,现在利益分配的标准是一致的。

“弱的医院并到强的医院去愿意,相反不愿意。”李创告诉南方周末记者,罗湖医院集团的建立很大程度上要靠罗湖区政府去做协调的工作。

2015年组建罗湖医院集团的时候,院长孙喜琢走马上任刚满一年。孙喜琢1963年在黑龙江出生,前半生都在东北度过。在参加罗湖区人民医院院长的公开招聘之前,他是大连市中心医院的院长。

“由于深圳的社康中心大都是院办院管,所以成立医院集团的时候比较容易一体化。“孙喜琢告诉南方周末记者。

所谓院办院管,是指由医院负责组建和管理社区服务机构,所有的社区医院都是由医院来负责运营的。1996年深圳开始了基层医疗机构的建设,从一开始它的形式就是“院办院管”。

其他省市的社区卫生服务机构,大部分都是街道医院转型的。相比起来,内地的社区卫生服务中心一般是独立存在的,也就是说要么是卫生局下属的,要么是县、镇政府下属的。

“一般的社区卫生服务中心名称前面是地名,而深圳不一样,它的社康中心前面会加个三级医院的名字。”北京大学政府管理学院教授顾昕也认为,深圳的基层医疗结构是一个特别的历史产物。

深圳作为一个迅速崛起的城市,没有内地省市较为完善的街道医院。而为了满足迅速增长的医疗需求,深圳市原有的街道医院在这一过程中基本转型成为大医院。而深圳的每个街道、社区人口非常多,一些社区的人口数逼近内地一个县。所以需要依托医院,快速在每个社区布点建设社区康复中心。“这是最快、最有质量保障的方式。”李创说。

家门口的医生

成立医联体的主要目的是想要推进分级诊疗和家庭医生服务,将医疗资源下沉,将日常病症留在社区医院,从而减少大医院的就诊压力,使得大医院的医生能够专注于处理疑难病症。

这也是罗湖医院集团的思路。罗湖医院原有的部分社区门诊在这样的思路下转型成社区健康服务中心,而其他门可罗雀的社康中心则要加大宣传和资金投入的力度。

为了做强基层,罗湖医院集团还需要人。2015年12月初,罗湖医院集团开出三十万年薪面向全国招聘50名全科医生。

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